PROYECTOS PRODUCTIVOS SOSTENIBLES
CONTEXTO
El punto 3 del Acuerdo Final de Paz incluyó la reincorporación económica y social de las personas firmantes, en parte, a través de la puesta en marcha de proyectos productivos sostenibles que podían ser individuales o colectivos. El financiamiento de estos proyectos provino de la inversión de los apoyos económicos de 8 millones de pesos (aproximadamente USD $2.000) entregados a cada firmante por parte del Gobierno Nacional, lo que en varios casos fue complementado con recursos de la Cooperación Internacional para lograr su “cierre financiero” y así cubrir los planes de inversión.
El PNUD – con el apoyo de la Embajada Noruega y otros donantes que confluyen principalmente en el Fondo Multidonante de las Naciones Unidas para el Sostenimiento de la Paz (MPTF) – dispuso sus equipos de profesionales desde los primeros meses posteriores a la firma del Acuerdo para estructurar, en sintonía con los requerimientos del Gobierno Nacional, un Modelo de Asistencia Técnica (MAT) para los proyectos de tipo colectivo que respondiera al contexto descrito y los desafíos que suponía el trabajo con personas firmantes, para quienes las dinámicas de mercado resultaban lejanas o desconocidas y a las cuales debían comenzar a hacer frente como parte de su proceso de tránsito a la vida civil.
Este MAT ha venido evolucionando a medida que el mismo proceso de reincorporación socioeconómica evoluciona, siempre procurando la aplicación de principios y acciones que identifican al PNUD, como la implementación de los enfoques diferenciales (de género, de discapacidad, de ciclo de vida y étnico); el desarrollo de capacidades técnicas, socioemocionales, asociativas y empresariales; el trabajo integrador con las comunidades de acogida; la articulación con aliados y el análisis permanente de las particularidades de cada territorio.
Cronológicamente, el MAT que se ha aplicado hasta el momento con 65 proyectos productivos colectivos de reincorporación – como es el caso del proyecto de la Cooperativa COOARAMPAZ que se describirá más adelante en este texto – ha tenido cuatro grandes hitos: 1. La activación temprana de Proyectos de Impacto Rápido (QIP, por sus siglas en inglés); 2. La posterior asesoría en la formulación de proyectos productivos colectivos (PPC), que fueron evaluados y en su gran mayoría aprobados por el Consejo Nacional de la Reincorporación para proceder a su implementación; 3. La asistencia técnica de índole productivo y administrativo para poner en marcha los PPC aprobados y 4. La asistencia técnica empresarial y social a algunos PPC para dejarlos en el mayor nivel de sostenibilidad posible.
Específicamente, los QIP – implementados en conjunto por el PNUD y la Misión de Verificación de Naciones Unidas en coordinación con el Gobierno Nacional – tuvieron como objetivo central construir confianza en el proceso de reincorporación durante los primeros meses posteriores a la firma del Acuerdo.
La asesoría que brindó el PNUD en la formulación de varios de los PPC tuvo en cuenta los intereses de las personas firmantes, las particularidades territoriales, el potencial de mercado de cada una de las ideas de negocio y el mejor uso posible que podía darse a los recursos financieros para conseguir metas razonables en la fase de puesta en marcha. Esta asesoría fue hecha con la participación de profesionales de diferentes disciplinas que aportaron sus conocimientos en temas sociales, organizativos, productivos, financieros y de mercadeo para crear documentos de proyecto que fueron evaluados y aprobados por el Consejo Nacional de Reincorporación (compuesto por representantes de los/as firmantes y del Gobierno Nacional) para su implementación.
El MAT continuó con la atención a las solicitudes de apoyo surgidas para lograr la materialización de los PPC aprobados, lo que requería de asistencia técnica adicional para que las personas firmantes desarrollaran o fortalecieran sus capacidades productivas y administrativas y, de esta forma, pudieran realizar compras de bienes y servicios para la puesta en marcha de sus proyectos, aplicaran buenas prácticas al manejo de los productos, organizaran su información contable y financiera, consiguieran sus primeros clientes, asignaran funciones y aplicaran de la mejor manera posible los principios de la economía solidaria. Esta multiplicidad de frentes de trabajo requirió por parte del PNUD, la asignación de varios equipos de profesionales que asistieron durante meses a las personas firmantes, en muchos casos con resultados positivos y en otros, como es natural en el mundo del emprendimiento, con proyectos que en el camino dejaron de existir y sus integrantes debieron redireccionarse hacia otro tipo de actividades de generación de ingresos colectivos o individuales.
Con los PPC que lograron avanzar más en términos productivos, financieros, de mercado y de organización interna – como fue el caso de COOARAMPAZ – se extendió el MAT a una fase final con asistencia técnica de corte más empresarial, enriquecida con un acompañamiento social. Esta fase, en la que se aplicó la metodología de emprendimiento del PNUD denominada “Travesía Emprendedora”, que fue adaptada a la reincorporación, incorporó elementos como el diseño de planes de negocio, el perfeccionamiento de métodos de producción y transformación de productos, el análisis de información para la toma de decisiones, el apoyo en el cumplimiento de las formalidades propias de las formas solidarias, el acompañamiento en la interiorización y aplicación de la cultura solidaria, la implementación de los enfoques diferenciales y el trabajo sinérgico y proactivo con entidades públicas, privadas, de cooperación y del mismo sector solidario, como las Federaciones, que apalancaron el desempeño de los PPC.
Específicamente, la articulación de los PPC con Federaciones de las mismas personas firmantes, como es el caso de la Federación Mesa Nacional de Café (FENMCAFÉ), es uno de los elementos que se han trabajado con fuerza en esta última fase y versión del MAT. Esta decisión busca potenciar la sinergia entre organizaciones de primer y segundo nivel, fortalecer sus capacidades estratégicas y operativas y facilitar el acceso a beneficios en materia de generación de oportunidades comerciales, recepción de asistencia técnica complementaria e incidencia en espacios de desarrollo territorial.
En conclusión, el MAT del PNUD aplicado a PPC ha evolucionado a lo largo de seis años mejorando continuamente, adaptándose a las necesidades de las personas firmantes, incorporando nuevos contenidos y dejando de lado aquellos que pierden valor. En esta evolución los/as profesionales que llevan a cabo la asistencia técnica, siempre han mantenido su actitud de servicio, su cercanía con quienes asesoran y su compromiso con la paz, lo cual soporta las aplicaciones y mejoras futuras que puedan hacerse del Modelo.
LOGROS
1.
Gracias a la ejecución de los QIP fue posible explorar tempranamente las habilidades y conocimientos de los/as firmantes, mejorar sus condiciones de autosuficiencia alimentaria, crear los primeros lazos con las comunidades de acogida al ser ellas proveedoras o clientes de los productos obtenidos en los QIP y, en suma, sentar las bases para la posterior fase de diseño de los PPC de mayor envergadura que sí integraban como principio la sostenibilidad.
2.
El Modelo de Asistencia Técnica (MAT) ha podido ser aprovechado al máximo en proyectos productivos como la Cooperativa Arando la Paz (COOARAMPAZ) y la Federación Mesa Nacional del Café (FEMNCAFÉ), entre otros, al encontrar personas firmantes que desarrollan de manera individual y grupal autoconfianza en su emprendimiento, cuentan con una visión común de las metas que persiguen, fortalecen y crean capacidades técnicas y humanas, asumen responsabilidades y promueven la generación de nuevos liderazgos. Como consecuencia de lo anterior los indicadores de ventas, empleo y, en general, de sostenibilidad han mostrado cifras positivas y promisorias.
3.
En numerosos proyectos asistidos con el MAT se cuenta hoy en día con los conocimientos y las capacidades para manejar adecuadamente sus negocios de producción, transformación y comercialización. Esto incluye por ejemplo, en el caso del café, saber aplicar las buenas prácticas agrícolas y de manufactura, realizar manejos en los cultivos para ser más amigables con el medio ambiente, controlar la calidad del café en sus diferentes etapas – desde la siembra hasta el almacenamiento y despacho al cliente final- costear, fijar precios de compra y venta del grano, negociar con los/as campesinos que les proveen con base en parámetros de calidad claros y que incentivan la mejora continua y, fundamentalmente, saber cómo dar continuidad al proyecto aún cuando entidades como el PNUD hayan finalizado su labor de acompañamiento.
4.
Al trabajar con federaciones se ha podido organizar cada vez mejor su funcionamiento jurídico, legal, financiero y de gobernanza interna; también se ha llegado a contar con un claro Plan de Integración con las organizaciones de primer nivel para escalar más y mejor los beneficios solidarios. Específicamente, en materia ambiental con FENMCAFÉ – gracias al apoyo del Área de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible del PNUD – se ha venido realizado la restauración ecológica de predios en los que funcionan varias cooperativas vinculadas a la Federación e, incluso, en la propia finca de FEMNCAFÉ ubicada en el Municipio de Yotoco – Valle del Cauca. En el ámbito comercial sobresale su expansión de las Tiendas Trópicos a través del modelo de “franquicias solidarias”, operadas por varias de las cooperativas que integran la Federación, en donde se sirve café a la mesa. En estas Tiendas se replica cuidadosamente un estándar de administración, preparación y venta del café que procura la calidad excelsa y genera beneficios económicos basados en un producto que cuenta una historia de paz. PNUD espera poder replicar este tipo de innovaciones con otras federaciones sectoriales de personas firmantes.
5.
La vinculación del sector privado dotó de dinamismo comercial, financiero y técnico al funcionamiento de los proyectos productivos, al contar con una demanda cierta de productos y la claridad en las especificaciones de producto para las que, en varios casos, se recibió asesoría para lograr el cumplimiento de parte de las mismas empresas cliente. Ejemplo de esto fue la concreción en el año 2023 de una venta de 5.800 kilos de café no tostado de COOARAMPAZ a la empresa Café Costal Campesino, con quien ha seguido teniendo una estrecha relación comercial, de la cual se espera en 2024 ampliar el volumen de grano a comprar y, adicionalmente, contratar con la Cooperativa el servicio de trilla. Al inicio de este tipo de negociaciones, como parte del MAT, el equipo del PNUD prestó acompañamiento para llegar a acuerdos razonables entre las dos partes y así dejar capacidades instaladas en los/as firmantes para desarrollar de manera autónoma futuras alianzas comerciales.
6.
El PNUD junto con otras entidades territoriales y nacionales, han brindado acompañamiento a firmantes y comunidades de acogida en la realización de espacios de atención socio-organizativa y psicosocial. Esta labor ha sido la base para avanzar en el proceso de relacionamiento comunitario e institucional, creando en varios territorios una constructiva convivencia. En Tuluá, por ejemplo, COOARAMPAZ ha creado una positiva relación con quienes laboran y visitan las instalaciones de Mercacentro – donde también tiene su sede la Cooperativa – compartiendo recursos financieros y la misma asistencia técnica para crear un ambiente de trabajo digno y verdadera reincorporación comunitaria. Complementariamente, PNUD ha prestado apoyo técnico para la creación y puesta en marcha de un nuevo proyecto productivo de la Cooperativa que inició operaciones en enero de 2024 y es liderado por mujeres: “El Jardín Cafetero”; allí se ofrece el servicio de restaurante y cafetería en un ambiente que promueve el diálogo, la unión y la reconciliación de quienes lo visitan.
BUENAS PRACTICAS
1.
El PNUD tuvo como principio “construir sobre lo construido” por otras entidades que previamente venían prestando asistencia técnica a los proyectos productivos, generando articulaciones y complementos. Tal fue el caso de la sinergia realizada con entidades como PASO Colombia, TECNICAFÉ, AECID, la Misión de Verificación de las Naciones Unidas y la ARN que apoyaban a COOARAMPAZ y FEMNCAFÉ.
2.
La asistencia técnica debe procurar el desarrollo integral de las personas firmantes, lo que supone tratar temas productivos, ambientales, administrativos, financieros, comerciales, de planeación estratégica, de cultura solidaria, de aplicación de los enfoques diferenciales y de atención social que considere en esto último, por ejemplo, el autocuidado de las mujeres, la adaptación a la vida en comunidad, la participación, la resolución pacífica de conflictos y el tejido de redes para la reconciliación. Así como son importantes los contenidos, lo es la forma en que se transmiten, y en ello la experiencia con COOARAMPAZ y FEMNCAFÉ demuestra que es un requisito contar con un equipo multidisciplinario de profesionales caracterizado por su sencillez humana, su cercanía en el trato, con presencia periódica en las organizaciones, que conocen las particularidades y desafíos de la reincorporación y con ello están en capacidad de transmitir confianza y respaldo técnico. Esto implica seguir contando con un proceso de selección y entrenamiento de los/as profesionales que garantice altos estándares de desempeño.
3.
Como se ha indicado previamente, resulta acertado aplicar el MAT reconociendo que en ocasiones se trabaja en paralelo con organizaciones de primer y segundo nivel que hacen parte del sector solidario y cuya sinergia se puede potenciar al brindar asistencia técnica en cada una de ellas y en estrategias que las vinculen efectivamente como, por ejemplo, lo realizado con las “franquicias solidarias” de las Tiendas Trópicos con su efecto “jalonador” en la cadena de valor del café. En este escenario el acompañamiento en aspectos como la planeación estratégica, entre otros, debe procurar la alineación de los dos tipos de organizaciones hacia el logro de fines comunes, lo que supone una comunicación constante entre los/as profesionales que realizan la asistencia, de tal forma que se avance de manera armoniosa y coordinada entre las cooperativas y las federaciones.
4.
La articulación de los proyectos productivos colectivos con empresas u organizaciones solidarias es absolutamente necesaria para favorecer la sostenibilidad económica. Si bien la venta de productos y servicios puede ser la meta central, también es posible considerar apoyos como el intercambio de conocimientos y la transferencia tecnológica o de buenas prácticas para el mejor desenvolvimiento en los mercados. El caso de COOARAMPAZ muestra que el relacionamiento con la empresa Café Costal Campesino sucedió en un momento de madurez en el que la Cooperativa ya contaba con activos físicos, conocimientos, capacidades y un buen relacionamiento con las comunidades y las entidades, de tal forma que la empresa percibió una contraparte preparada para iniciar el proceso de proveeduría. Vale decir que esto no hubiese sido posible de darse el contacto con la empresa meses o años antes, ya que las condiciones de la Cooperativa no hubiesen resultado suficientemente atractivas, lo que indica que este tipo específico de relacionamientos deben promoverse en etapas avanzadas de los proyectos productivos.
5.
Partiendo del principio gerencial de “lo que no se mide no se gestiona”, es necesario acordar con las personas firmantes que la asistencia técnica del PNUD sólo puede brindarse si le es facilitada información periódica y de calidad del desempeño contable, financiero, técnico, comercial y organizativo de cada PPC. En casos como COOARAMPAZ y FEMNCAFÉ se tuvo acceso a ella por la comprensión que han tenido sus miembros de la utilidad de llevar y compartir la misma con el equipo asesor. De querer replicar en otros proyectos esta apertura sería apropiada la inclusión en el MAT de módulos de formación que lleven a la generación de confianza y a la adopción del hábito del registro y análisis conjunto de los datos.
6.
El enfoque comunitario de la reincorporación debe ser aplicado a lo largo de las diferentes fases de la reincorporación que cubre el MAT. Su aplicación debe apoyar la materialización de acciones que mejoren la calidad de vida de las personas firmantes y las comunidades, teniendo con ello efectos positivos en la convivencia. En COOARAMPAZ, por ejemplo, este enfoque ha llevado a compartir recursos económicos que podrían haberse dedicado únicamente a las personas firmantes para la realización de mejoras locativas en el mercado campesino de Tuluá (Mercacentro), lo que ha beneficiado a los/as productores/as, comerciantes y clientes. Del lado de FEMNCAFÉ su hábil lectura del territorio y sus actores los llevó a crear puentes de comunicación y acción con las comunidades aledañas a la finca de Yotoco, a trabajar en el arreglo de vías con el Ejército Nacional y a relacionarse con la Pontificia Universidad Javeriana para respaldar la presentación de la organización en el territorio. Subyace como motivador de estas acciones el interés de las personas firmantes por la mejora de la calidad de vida del campesinado, extendiéndole los beneficios del proceso de reincorporación y con ello del proceso de paz, lo cual en palabras de Jonathan Erazo– Presidente del Consejo de Administración de COOARAMPAZ– es un compromiso que debe honrar: “Tengo mi palabra empeñada con los campesinos y mi tarea es cumplir lo dicho”.
LECCIONES APRENDIDAS
Como se ha explicado previamente, el MAT ha ido evolucionando a lo largo de los años. Los logros obtenidos en proyectos como el que lidera la Cooperativa COOARAMPAZ y las iniciativas de la FENMCAFÉ son el resultado de la aplicación de versiones cada vez más sofisticadas del Modelo. Si bien esto demuestra la adaptabilidad del PNUD, su autocrítica permanente y su interés por la sostenibilidad de los PPC, también deja lecciones sobre los contenidos, las metodologías y los momentos idóneos que se deben ir enfatizando a medida que avanza el proceso de reincorporación. Las lecciones aprendidas que se indican a continuación toman como referencia tanto la labor de asistencia técnica hecha con COOARAMPAZ y FEMNCAFÉ, así como las experiencias de trabajo con otros PPC acompañados por el PNUD:
1.
El MAT que se aplique en procesos de reincorporación debe contar con una oferta de servicios específica para las necesidades de cada fase: reincorporación temprana, formulación de proyectos productivos, puesta en marcha y, finalmente, consolidación. Asistir técnicamente un proceso de esta magnitud puede requerir más de 5 años, en los cuales una sola entidad gubernamental, privada, de la sociedad civil o de cooperación internacional probablemente no tendrá la capacidad técnica, humana y financiera suficiente para atender las múltiples solicitudes de apoyo que se pueden recibir desde los diversos proyectos productivos. Esta realidad plantea el activar tempranamente alianzas y estrategias de trabajo coordinado donde diversas organizaciones puedan crear sinergias para que su oferta de bienes y servicios llegue en los momentos más apropiados y dejen capacidades bien instaladas en las personas firmantes que permitan su futura autonomía. El origen de esta clase de coordinación reside en poder contar con sólidos planes de vida individuales, comunitarios y estratégicos para cada proyecto productivo (guiados por metas, acciones y análisis de necesidades) que al haber sido creados y apropiados por sus integrantes les den criterios para aceptar y conjugar a las diferentes ofertas institucionales que busquen sumar recursos y esfuerzos.
2.
El MAT debe poder proyectar desde la fase de reincorporación temprana el potencial de impacto en el desarrollo territorial que puede llegar a tener un PPC, haciendo énfasis en la identificación y la construcción conjunta (con los/as firmantes) de redes solidarias y estratégicas con comunidades, entidades públicas, academia, cooperación y sector privado para irradiar y percibir más y mejores beneficios desde el proyecto en la región. En contraste con el caso de COOARAMPAZ, algunos proyectos colectivos de firmantes pueden haber visto limitado su impacto al haber sido abordados desde la asistencia como iniciativas productivas que debían ser financiadas, puestas en marcha y acompañadas para lograr ciertos indicadores internos y no como dinamizadores del desarrollo económico, comunitario y político de las regiones donde fueron instalados.
3.
Las personas firmantes de paz, el PNUD y el Gobierno Nacional deben acordar que la definición de ideas de negocio y la asesoría en la formulación de proyectos productivos se adelantarán siempre y cuando exista factibilidad de mercado, financiera, técnica, logística y de seguridad. En casos como COOARAMPAZ se tuvo la fortuna de seleccionar una actividad económica viable en la que sus integrantes han permanecido firmes y comprometidos/as, lo que paulatinamente ha sido correspondido por el mercado. Desafortunadamente, otros PPC fueron tramitados, viabilizados e implementados sin ser completamente factibles– en una o varias dimensiones– como consecuencia, posiblemente, de “tener que mostrar resultados” en el avance del proceso de reincorporación, lo cual fue evidenciando sus efectos negativos con el pasar de los años, dejando una mortalidad de proyectos aún no determinada que, quizá, podría haber sido menor.
4.
En sintonía con la lección anterior, es recomendable tener claridad desde el inicio de la reincorporación sobre las rutas de atención que se ofrecerán a las personas firmantes cuyos PPC fracasen. El cierre de proyectos es una realidad en cualquier proceso de emprendimiento y se deben hacer todos los esfuerzos posibles para que se reduzca al máximo. No obstante, seguirán dándose casos insalvables que por causas externas (inseguridad, cambio climático, impedimentos logísticos, etc.) o internas (conflictos entre asociados/as, malas decisiones gerenciales, incapacidad técnica, etc.) deberán finalizar su ciclo y redireccionar a sus integrantes a nuevas ofertas de generación de ingresos autorizadas por el Gobierno Nacional. En el caso de ser requerido el concurso del PNUD para asistir técnicamente esta nueva fase, que puede ser de “re-emprendimiento” o empleabilidad, se deberán integrar contenidos y metodologías consecuentes en el MAT que, incluso, tengan en cuenta temáticas sobre resiliencia individual y colectiva.
5.
Desde la fase de reincorporación temprana se debe capacitar, acompañar y financiar lo relativo al cuidado del medio ambiente que tiene relación con los PPC. Es necesario abordar la mitigación de impactos ambientales, su compensación y la gestión del riesgo, destinando los recursos que sean necesarios para ello, de tal forma que no deba verse como algo optativo o que las personas firmantes realicen por buena voluntad y de manera empírica. En el pasado, el MAT incorporó tardíamente la dimensión ambiental debido a la carencia de recursos financieros que no fueron suficientemente presupuestados en el proceso de reincorporación socioeconómica, probablemente por haber primado en su momento una visión “desarrollista de tipo productivo” y no guiada por la sostenibilidad integral, lo que causó que algunas acciones ambientales se desatendieran en ciertos proyectos o se encontraran en estados muy primarios en otros, aún cuando en la totalidad de ellos se procuró crear sus respectivos planes de manejo ambiental. Afortunadamente, hoy en día se tiene claridad programática en este sentido y lo pendiente está más del lado del financiamiento. En esta dirección, el trabajo guiado con FEMNCAFÉ por especialistas en el tema- como el Área de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible- permite avanzar y ratifica la importancia de coordinar al interior de PNUD el conocimiento y los recursos con los que se cuenta.
6.
El abordaje desde la asistencia técnica que promueva sinergias entre las organizaciones de primer y segundo nivel – como COOARAMPAZ y FEMNCAFÉ – debe realizarse desde el mismo momento de su surgimiento e, incluso, desde su planeación, no en fases finales del MAT. Esto requiere que los/as profesionales de PNUD a cargo de la implementación del MAT cuenten con sólidos conocimientos sobre economía solidaria para poder entender y asesorar las dinámicas de este tipo de organizaciones, que pueden surgir en procesos de reincorporación. Parte de su entrenamiento podrá basarse en el conocimiento práctico de casos como el referido de la Cooperativa y la Federación, que validan en la práctica la existencia de múltiples beneficios al ser sincronizadas en sus planes estratégicos y operativos.
7.
El Modelo puede enriquecer sus sistemas de monitoreo y evaluación de los proyectos con variables cuantitativas (ventas, costos, gastos, excedentes, margen de ganancia por producto/servicio, reinversiones, participación de mercado, uso de la capacidad operativa, etc.) que se sumen a la medición de capacidades y conocimientos que se aplica a través de herramientas como el Balance de Sostenibilidad y la Estrategia de Salida.
8.
Entendiendo que las personas firmantes de paz son en su mayoría adultas, su aprendizaje se facilita a través de metodologías que prioricen la práctica sobre la teoría y en las que ellos y ellas puedan aportar su saber y experiencia previa en la creación y aplicación del conocimiento. En este sentido, el MAT tiene oportunidades de refinamiento y potenciación de lo que ya se viene haciendo para incluir en sus sesiones de trabajo más actividades que procuren la generación de capacidades de una forma vivencial (juegos de rol, simulaciones, visitas a otros PPC, escuelas de campo, visitas a empresas, tutorías “hombro a hombro”, etc.) Las capacidades que se deberán generar son diversas e, idealmente, deberían estar definidas desde el inicio del MAT, de forma tal que se pueda ir evaluando su avance o desafíos. Varias de estas capacidades tienen que ver con la toma de buenas decisiones, algunas de ellas gerenciales, que propendan por la autonomía en la administración del PPC una vez PNUD se retire. Otras capacidades tienen que ver con la gestión de alianzas y apoyos; con el manejo propio de los roles funcionales que integran el proyecto; con la aplicación de los enfoques diferenciales y con la implementación de la economía solidaria.
DIFERENCIADORES
En términos de diferenciadores con otros modelos de asistencia técnica, se pueden señalar los siguientes:
El MAT está diseñado para ser implementado a lo largo de varios años, de tal forma que pueda brindar asistencia en fases que comprenden la reincorporación temprana, la asesoría en la formulación de proyectos productivos, su puesta en marcha y, finalmente, su consolidación. Para ello dispone de contenidos y profesionales que abordan de manera multidimensional el desarrollo de capacidades y la realización de gestiones necesarias para los proyectos en temas productivos, comerciales, financieros, administrativos, sociales, comunitarios, ambientales, de incidencia política, de articulación institucional y de aplicación de enfoques diferenciales, principalmente. El Modelo funciona de manera articulada con las actividades de otras organizaciones que apoyan la reincorporación, adaptando sus acciones a las especificidades de cada territorio y pudiendo ser generador de insumos para el diseño y mejora de la política pública.
Si algo caracteriza al PNUD es su capacidad de “tender puentes”, generar alianzas, traer actores a la mesa, atraer recursos, trabajar tanto con públicos como con privados y conservar su imparcialidad. Este capital relacional es parte integral del MAT y de ello pueden beneficiarse los proyectos y las organizaciones de firmantes. Los “puentes” se crean tanto a nivel político como técnico, movilizando actores cercanos a las altas directivas de la agencia y, a su vez, acompañando con profesionales en terreno actividades clave como la negociación para la venta de productos en condiciones apropiadas para los/as firmantes y sus clientes.
Al ser los proyectos productivos parte de las bases que edifican la paz y la reconciliación del país, poder asistirlos técnicamente para que puedan ser espacios de convivencia comunitaria pacífica es muy valioso. Esta comprensión más integral de la reincorporación y de cómo un PPC más que un fin puede ser un medio para la paz, la ha incorporado el equipo PNUD en su MAT, siendo compartida en ideas y hechos por organizaciones como COOARAMPAZ. En consecuencia, en un caso como este, la asistencia técnica que se presta trasciende mucho más allá de enseñar a costear, enseñar a trillar el café o enseñar a diseñar estatutos, pues también se compromete con el acompañamiento en la adecuada realización de acciones con las personas firmantes y las comunidades de acogida para fortalecer sus vínculos y así materializar lo dispuesto en el Acuerdo Final de Paz.
APUESTAS FUTURAS
El MAT debe profundizar su labor de cogestionar con los/as firmantes la apertura de más y mejores canales de comercialización para los proyectos de reincorporación, cuidando el tener cubierta la calidad y la capacidad de producción para atender apropiadamente eventuales requerimientos de compra. Un ejemplo de esta labor es la estrategia de “franquicias solidarias” que avanza por buen camino. Comprensiblemente su masificación requiere de tiempo, trabajo e inversiones que no pueden desatenderse ni dejarse en manos únicamente de las personas firmantes, dada su poca experiencia en el mundo de las franquicias. Como cualquier iniciativa innovadora deberá cursar un proceso que la haga cada vez más costo-eficiente y con ello pueda escalarse y replicarse, incluso, para otros productos como las confecciones, la ganadería y la piscicultura, que representan un gran número de PPC.
Desde una lógica empresarial, los proyectos productivos como, por ejemplo, los descritos para el caso de café, llegarán a tocar un “techo de cristal” en su crecimiento si no logran acceder a capital más allá del dispuesto por la Cooperación Internacional, el Gobierno Nacional o sus propios fondos rotatorios. Para anticipar este escenario resultará apropiado iniciar una labor de inclusión con el sector financiero que en el mediano plazo permita la obtención de créditos suficientes para fondear requerimientos de una escala mucho mayor a la habitual. Esta iniciativa, claramente, deberá ser avalada por las personas firmantes, varias de las cuales reconocen su relevancia y una relación positiva de costo-beneficio en el crédito.
Del lado tecnológico, tanto los PPC como el MAT requerirán de la incorporación de hardware y software para mejorar los niveles de productividad y competitividad. Esto puede suponer, para algunas personas firmantes, formarse intensivamente en temas digitales y tener acceso a tecnologías; para el Modelo de Asistencia Técnica incorporar contenidos, metodologías y expertos en este tema y así poner a tono los proyectos y las intervenciones con la actual forma de hacer negocios. En esta línea de trabajo se deberá ser ambiciosos y, a la vez, mesurados, de tal forma que sólo se introduzcan tecnologías de punta en procesos que realmente lo ameriten y a la larga demuestren ser una inversión bien aprovechada. En consecuencia, resultará de gran relevancia contar en el MAT con diagnósticos, planes de mejora y financiamiento para la digitalización y la transformación digital de los PPC.
Finalmente, el apoyo a futuros procesos de paz en lo relativo a la reincorporación requerirá realizar continuamente adaptaciones y mejoras al MAT. Pueden ser necesarios ajustes para abordar, por ejemplo, modelos de negocio más urbanos que rurales, menos numerosos en términos de sus participantes, más dispersos geográficamente, más disímiles en sus actividades económicas, más privados que solidarios o con énfasis diferentes en materia de los enfoques diferenciales. Los ajustes que se realicen deberán partir de un análisis metódico de la cultura, las ideas políticas, las características socio-demográficas, las relaciones comunitarias, las historias de vida y las ambiciones económicas de las nuevas personas que firmen la paz con el Gobierno Nacional; también habrá de tenerse en cuenta las opiniones y necesidades de las comunidades de acogida, la visión del sector privado que quiera sumarse, por ejemplo, en lógica de “desarrollo de proveedores” y las directrices de las entidades gubernamentales con quienes se puedan crear alianzas.
Con los PPC que lograron avanzar más en términos productivos, financieros, de mercado y de organización interna – como fue el caso de COOARAMPAZ – se extendió el MAT a una fase final con asistencia técnica de corte más empresarial, enriquecida con un acompañamiento social. Esta fase, en la que se aplicó la metodología de emprendimiento del PNUD denominada “Travesía Emprendedora”, que fue adaptada a la reincorporación, incorporó elementos como el diseño de planes de negocio, el perfeccionamiento de métodos de producción y transformación de productos, el análisis de información para la toma de decisiones, el apoyo en el cumplimiento de las formalidades propias de las formas solidarias, el acompañamiento en la interiorización y aplicación de la cultura solidaria, la implementación de los enfoques diferenciales y el trabajo sinérgico y proactivo con entidades públicas, privadas, de cooperación y del mismo sector solidario, como las Federaciones, que apalancaron el desempeño de los PPC.
